Besturen in een achtbaan van onrust en...

Marie Louise van der Kruis

Besturen in een achtbaan van onrust en...

VDH Executive publiceert interviews met bestuurders uit de geestelijke gezondheidszorg.

De inspiratie voor deze gesprekken vinden wij in de enorme eisen die aan bestuurders worden gesteld. De bestuurder is het baken in tijden van afnemende zekerheid, maar de (financiŽle) druk en verantwoordelijkheid nemen toe. ’Het handhaven van de koers’ is niet meer voldoende, relatieve rust en stabiliteit zijn weg. Zo worden eisen gesteld aan stijl, flexibiliteit en veranderbereidheid, maar ook aan het kunnen maken van duidelijke en vaak harde keuzes. Leven met onzekerheid is de nieuwe norm.

In de gesprekken staat de vraag centraal: hoe gaat een bestuurder hiermee om?
Wij gaan op zoek naar antwoorden op deze vraag en ook naar de verschillen in de antwoorden van bestuurders.

We spraken Marie Louise van der Kruis, lid raad van bestuur Reinier van Arkel.

Besturen in een achtbaan van onrust en onzekerheid

Marie Louise van der Kruis is nu drie jaar bestuurder van Reinier van Arkel, aanbieder van gespecialiseerde psychische en psychiatrische hulp. Transities en bezuinigingen manoeuvreerden de GGZ in een achtbaan van onrust en onzekerheid. Na het vertrek van haar collega-bestuurder Gerton Heijne staat ze er alleen voor. ‘Drie ingewikkelde jaren’, zegt ze, ‘maar ooit gaf notabel Reinier van Arkel geld om vijf zinnelozen in de stad een plek in de maatschappij terug te geven. Het is de kernopgave waar we als GGZ nog steeds voor staan.’

Marie Louise put inspiratie uit het verhaal van de Bosschenaar Reinier van Arkel, de naamgever van de zorginstelling die volgend jaar 575 jaar bestaat. Hij gaf de stad geld om aandacht te geven aan vijf ‘zinnelozen’ die door de stad rondzwierven en min of meer verbannen waren buiten de stadsmuren. Dat was de oorspronkelijke gedachte achter de start van het ‘Dolhuis’, de voorloper van zorginstelling Reinier van Arkel, meer dan vijf eeuwen geleden. ‘Het is nog steeds de waarde die we meedragen’, zegt Marie Louise. ‘Een jaar of zeven geleden moest ik aan burgers van Den Bosch uitleggen waarom mensen aan de onderkant van de samenleving, mensen met een ernstig psychiatrisch ziektebeeld en/of verslaving, recht hebben op een plek in de wijken en binnen hun mogelijkheden burgerschap moeten kunnen ontplooien. In Den Bosch leefde 575 jaar geleden iemand die dat ook vond. Zo nieuw zijn we dus niet bezig. Mensen weer mee laten doen in de samenleving en hierin hun plek laten vinden, het is nog steeds de fundering waar de GGZ vandaag de dag op rust.’

Stormachtige zee
Maar die fundering heeft nu wel onderhoud nodig. ‘We varen op een stormachtige zee, de hele GGZ-sector en wij ook, we moeten de GGZ opnieuw uitvinden en onze richting bepalen voor de toekomst. Reinier van Arkel was een full servicebedrijf, we hadden zelfs een eigen begraafplaats. Van de wieg tot het graf, van arbeid tot welzijn, we hadden het allemaal in huis. We deden alles een beetje, wat de kwaliteit niet altijd ten goede kwam. Nu worden we kleiner, gespecialiseerder, maar dat betekent ook dat we moeten kiezen en onderdelen los moeten laten. We moeten ons meer naar buiten richten en samenwerking zoeken. Zestig procent van onze cliŽnten heeft bijvoorbeeld geen betaald werk. Nu zitten we met gemeentes en andere maatschappelijke instanties aan tafel in het besef dat we elkaar erkenning moeten geven. Gemeentes hebben de GGZ nodig om hun kaartenbak met werklozen leeg te krijgen, om mensen met een psychiatrische aandoening naar herstel te leiden, om hen terug te brengen in het economische verkeer.’

Zorg en veiligheid
Marie Louise constateert ook dat verschillende domeinen elkaar steeds meer gaan raken. Zo groeien de domeinen zorg en veiligheid naar elkaar toe. CliŽnten hebben recht op een veilige plek in de maatschappij, maar de GGZ draagt ook verantwoordelijkheid om de maatschappij veilig te houden. ‘De opvatting wint terrein dat we samen op moeten trekken. Zorg en veiligheid hebben veel met elkaar te maken. Dat is een groot verschil met tien jaar geleden, toen waren we als organisatie veel meer naar binnen gericht. Belangrijk is ook onze professionals mee te nemen in deze gedachte. Dat was de afgelopen jaren een moeilijke opgave. Hoe absorbeer je de orkaan van transities en alles wat daar op bestuurlijk niveau bij komt en hoe neem je professionals en cliŽnten hierin mee? Dit gaat gepaard met mooie termen als duaal leiderschap, professional in de lead, zelforganisatie, eigen verantwoordelijkheid, maar we hebben nog een hele slag te maken om de professionals ťcht mee te laten praten. Op bestuurlijk niveau zijn we het vaak snel eens, maar het weerbarstige van goed samenwerken ligt zeker ook op de werkvloer. Hier komen details naar voren die het verschil markeren. Dan wordt zichtbaar wat samenwerken ťcht betekent. Het is wennen van twee kanten. De organisatie moet mandaat geven aan professionals en hen vrijheid en verantwoordelijkheid geven, maar die organisatie moet dan geen structuren, grenzen en regels opleggen die dit in de weg staan. Naar de cliŽnt bezigen we termen als zelfredzaamheid, eigen verantwoordelijkheid, zelfmanagement, maar als onze professionals dat op de eigen werkvloer niet gewend zijn, kunnen ze dat ook niet overdragen op hun cliŽnten.’

Enorm tempo
Het probleem voor Marie Louise was dat de buitenwereld de GGZ met bezuinigingen en transities in een enorm tempo in allerlei vernieuwingen duwde. Dat tempo was zo hoog dat management- en financiŽle structuren binnen Reinier van Arkel ontregeld raakten. ‘Belangrijk is dat je als bestuurder de chaos kunt hanteren, zonder dat het leidt tot een implosie van je organisatie. Bestuurders hebben vaak de neiging alle touwtjes in eigen hand te houden, maar we moeten meer aan professionals overlaten. Ook als bestuurder heb je niet alles honderd procent onder controle. Ik vergelijk het wel eens met de opvoeding van mijn twee pubers thuis. Ik wil dat ze hun eigen identiteit ontdekken en ontwikkelen, maar ik wil hen ook behoeden voor teleurstellingen en builen die ze in het leven op kunnen lopen. Ik volg hierbij ook mijn intuÔtie. Soms geef ik ruimte, soms steek ik een hand uit om vast te houden als het mis dreigt te gaan. Deze houding helpt me als bestuurder in de ingewikkelde fase waarin we nu zitten.’

Bergbeklimmer
Marie Louise was vroeger een fanatiek bergbeklimmer. Haar doel was de top, de weg ernaartoe zag ze als een hindernis. Steeds meer is ze gaan ontdekken dat juist de weg ernaartoe telt. ‘Als ik een berg beklim, is een goede planning essentieel, maar ik moet ook flexibel zijn. Er komen altijd onvoorziene gebeurtenissen op je weg. Daarop inspelen, dat is nu mijn uitdaging, niet de top zelf. Het is een metafoor die ook op mijn bestuurlijke leven van toepassing is. Vroeger was ik pas tevreden als mijn doel bereikt was, nu haal ik mijn levensenergie uit het beleven en managen van de situatie.’

Bestuurlijk en sociaal netwerk
En die bestuurlijke weg gaat ze na het vertrek van medebestuurder Gerton Heijne de komende maanden alleen, maar zo voelt ze het niet. ‘Als je denkt dat je als enige bestuurder voor alles alleen verantwoordelijk bent, is het zwaar. Maar ik heb een stevig bestuurlijk en sociaal netwerk en een goed en jong directieteam om me heen, zij zijn mijn oren en ogen. Je hebt mensen om je heen nodig die je zo nu en dan goed de waarheid zeggen, ook thuis, want in de top van de organisaties gebeurt dat niet altijd. Praten en kwetsbaarheid tonen, feedback krijgen en zo nu en dan wat sparren met mijn coach. Dat voedt me, dat helpt me, dat is mŪjn fundering.’

Aan de slag
Die stevige ondergrond heeft ze nodig om staande te blijven. Reinier van Arkel heeft de laatste jaren veel klappen gekregen, onder andere door forse kortingen op het budget voor Kind & Jeugd en Beschermd Wonen. ‘We hadden achteraf misschien eerder in moeten grijpen’, aldus Marie Louise. ‘Het is te hard gegaan om de organisatie klaar te maken voor de klappen die we nu krijgen. We zijn nu versneld aan het reorganiseren, hebben ongeveer 250 voltijdbanen ingeleverd en van 90 mensen ťcht afscheid genomen. De teams staan fors onder druk, maar we zien nu het stof neerdalen en zeggen: mouwen opstropen en aan de slag.’

Bevlogen
Ik hoop dat de focus snel weer komt te liggen op het primaire zorgproces, op cliŽnten helpen. En natuurlijk zullen zich onderweg nog tegenslagen aandienen, maar ik zie ook steeds meer de samenwerking groeien. Gemeentes haken aan en als vijf GGZ instellingen gelegen aan de A59 ontwikkelen we nu samen bijvoorbeeld een visie over de hoog specialistische zorg. Niet over hoe we de zorg moeten verdelen, maar hoe we samen op kunnen trekken en elkaars kennis kunnen benutten. In gesprekken die we voeren met GGZ Oost-Brabant, GGZ Westelijk Noord-Brabant, Breburg en De Viersprong zie ik de energie aan tafel ontstaan. Mensen met hart voor de geestelijke gezondheidszorg raken weer bevlogen. Dan gaat het bijvoorbeeld over moeilijke cliŽnten en staat iedereen te popelen om op meta-niveau zorgprogramma’s te ontwikkelen. Dat wens ik onszelf toe: dat het daarover weer mag gaan. Over de cliŽnt.’


Dit interview is mede tot stand gekomen dankzij schrijfwerk van Ben Tekstschrijver, tekstschrijver gespecialiseerd in de zorg.

 

Marie-Louise van der Kruis (1961) is sinds 2013 lid van de Raad van Bestuur van de Reinier van Arkel groep. Ze is opgeleid als verpleegkundige en pedagoog aangevuld met managementopleidingen oa. bedrijfskunde en veranderkunde. Ze heeft 17 jaar binnen de kinder-en jeugdpsychiatrie gewerkt waarvan de meeste jaren in het management en was 7 jaar directeur in de langdurige zorg.
Sinds 3 jaar is ze bestuurder binnen de GGZ. Verder is zij lid van de Raad van Toezicht van Neos te Eindhoven, het Koning Willem I College te ís-Hertogenbosch, Transvorm in Tilburg en lid van het Bestuur van de V&VN.


VDH Executive 
RŲellstraat 1
6814 JC Arnhem
Tel: 026 - 442 44 40
Fax: 026 - 442 27 66
E-mail:

reacties



Plaats een reactie
Van Der Hoef & Partners