De 'waarom-vraag'

Dick Veluwenkamp

De 'waarom-vraag'

We spreken met drs. Dick Veluwenkamp, sinds april 2014 collega van Jeroen Muller in de Raad van Bestuur van Arkin, een grote instelling voor geestelijke gezondheidszorg in Amsterdam. Dick is een nieuw gezicht in bestuurdersland, 52 jaar, socioloog met specialisatie beleid en organisatie, van huis uit manager zorginkoop. Sinds circa tien jaar werkt hij binnen de geestelijke gezondheids- en verslavingszorg. Eerst als directeur bedrijfsvoering en sinds vorig jaar is hij lid van de Raad van Bestuur van Arkin. Het is een sector en een organisatie waarvan hij houdt en die hem drijft. We spreken met Dick over zijn eerste jaar, een jaar waarin hij als bestuurder ‘alles voor de eerste keer meemaakt’. Het is in tijden van verandering van groot belang dat ook professionals, zichzelf en elkaar, voortdurend de ‘waarom-vraag’ stellen, net als ondernemers doen. Daar gaat dit interview over.

Over ambities
Al snel nadat ik in de ggz aan de slag ging, wist ik dat ik bestuurder wilde worden. Ik genoot van het dagelijks werken met en in de teams, het met elkaar sparren, medewerkers de ruimte geven en in hun kracht krijgen en het elkaar inspireren veranderingen aan te gaan. In deze processen speelde ik altijd een leidende rol en dat ging me goed af. Nu ben ik als bestuurder met grotere groepen collega’s tegelijk in gesprek over het waarom; waarom wij de dingen anders moeten doen, anders moeten organiseren, mensen meer verantwoordelijkheid moeten nemen, de ramen wijd open moeten worden gezet om echt te luisteren naar cliŽnten en ketenpartners. De schaalgrootte van dat debat is een enorme eye-opener voor mij, onder andere omdat ik ineens in een grote zaal optreed in plaats van een vergaderkamer en de fysieke afstand naar de collega’s jammer genoeg groter is geworden. Voorheen was dat veel overzichtelijker. Het is plezierig dat je het samen met je collega bestuurder doet, samen de gezamenlijke visie uitdraagt en een gedeeld verhaal vertelt dat diepgang heeft.
Ik krijg uit de organisatie als feedback dat mij dit goed afgaat. Maar ik word natuurlijk straks vooral afgerekend op wat wij als bestuur concreet hebben bereikt.
Ik vertrouw op mijn kracht; luisteren, mensen de ruimte geven en in hun kracht zetten. En natuurlijk ben ik er erg trots op wat ik hiermee de laatste jaren binnen Arkin heb kunnen bereiken. Er staan ons enorme uitdagingen te wachten, maar ik ga ervan uit dat wij met elkaar, de hele organisatie, in staat zullen blijken aan alle betrokkenen, de cliŽnten voorop, nog meer te laten zien wat Arkin voor hen betekent.

Arkin
Onze organisatie is groot en divers. Met elkaar de uitdagingen aangaan, is een mooie maar ook enorme taak. Het consequent uitdragen van de missie, in onze daden en in onze communicatie, vormt in deze roerige tijden ons houvast en vormt de basis.
Die missie stoelt op onze identiteit; wij zijn een gespecialiseerde geestelijke gezondheidszorg instelling die de problematiek van de grote stad als geen ander begrijpt. Wij stellen de cliŽnt centraal en bieden hem of haar zorg binnen een hecht netwerk van ketenpartners. Ons merkenbeleid is daarin een middel.
Wij zijn een grote stad instelling, dat is deel van ons onderscheidend vermogen. ‘Sterk in de stad’ is ons motto. Onze cliŽntenpopulatie is kenmerkend voor ons imago. De diepgaande kennis, plus ons kunnen, vormen de basis. Wij behandelen bovengemiddeld veel cliŽnten met een combinatie van verschillende en veelal ernstige ziektebeelden, zoals verslaving, sociaal isolement, arbeidsongeschiktheid en armoede. In de relatie met en de behandeling van deze grote groep hebben wij veel ervaring en een enorme expertise. Daarin vinden wij dan ons bestaansrecht en onze identiteit. En die vormen tegelijkertijd de creatieve voedingsbodem voor de ontwikkeling van nieuwe initiatieven.

Professionaliteit
Je mag, moet, behandelaren vragen zelf na te denken over het nut van de behandeling, over de kwaliteit en waarde van het behandelproces. Ik merk dat professionals deze vraag zelf ook steeds relevanter vinden, gelukkig. Verantwoordelijkheid nemen gaat hier dus over en het is prachtig om voortdurend hierover met elkaar in gesprek te zijn. De ‘waarom - vraag’ is een existentiŽle vraag, voor iedereen in de organisatie. Daarbij staat voorop dat alles draait om het belang van de cliŽnt.

Organiseren
Door deze uitdaging centraal te stellen kunnen organisaties platter worden, met minder managementlagen, kan het goedkoper met minder overhead en met grotere effectiviteit, kan verantwoordelijkheid dieper in de organisatie worden gelegd bij de mensen in het behandelcontact, daar waar het thuishoort. Indien nodig passen wij de organisatie direct aan. Dat deden we bijvoorbeeld toen verwijzers te kennen gaven dat ze hun patiŽnten liever via Zorgdomein willen aanmelden voor een behandeltraject bij Arkin. Men vond de bestaande aanmeldprocedure onvoldoende klantgericht. In no time hebben we de ‘voordeur’ van Arkin beter afgestemd op de vraag van de verwijzers en zijn we ook onmiddellijk lid geworden van Zorgdomein.

De rol als bestuurder
Er wordt een enorm beroep op de medewerkers gedaan om mee te veranderen met een in hoog tempo veranderende buitenwereld die grote onzekerheid heeft. Als bestuurder heb je de opdracht maar ook de kans om de medewerkers te laten zien wat dit betekent en hoe je de buitenwereld met de binnenwereld kunt verbinden. Daarnaast zullen we in de samenwerking met huisartsen, gemeentes, maatschappelijk werk, verzekeraars en nog veel meer partijen, voortdurend het initiatief nemen om ons aanbod, onze werkwijze en dienstverlening zo optimaal mogelijk te laten aansluiten bij de vraag. Hier zit ik als bestuurder bovenop.

Over de huidige transitie
Mijn eerste ‘echte’ baan, eind jaren tachtig, was als adviseur bij het Nationaal Zorginstituut, het latere Prismant. Daar werkte ik mee aan een strategische oriŽntatie op het onderwerp ‘hoe kunnen we de eerste lijnszorg versterken?” Ruim twintig jaar later blijkt dat een centraal en maatschappelijk enorm groot thema en staat het centraal in het betaalbaar houden van onze zorg. Het leert mij dat echte transities langdurige, wel twintig jaar of langer durende trajecten zijn. Er bestaat een groot verschil tussen weten en begrijpen aan de ene kant en wat er allemaal bij komt kijken om de verandering werkelijk te realiseren aan de andere kant.
Nu sta ik sinds een jaar mede aan het roer en speel ik een voorbeeldrol in het waarmaken van onze ambities. Geweldig en spannend tegelijk.
Onzekerheid is een factor waarmee wij meer dan ooit moeten leren omgaan, te beginnen bij de bestuurders binnen de zorg. De ‘waarom vraag’ staat in het hart ervan.  


Informatie over het beeld bij het interview; het betreft een foto van het kunstwerk 'How to Meet an Angel' dat Ilya en Emilia Kabakov voor Arkin hebben gemaakt en welke bevestigd is aan de locatie aan de Eerste Constantijn Huygensstraat in Amsterdam. 'How to meet an Angel' verbeeldt het stapsgewijze genezingsproces waar de cliŽnten van een psychiatrische kliniek dagelijks mee te kampen hebben en de actieve houding die daarbij nodig is. Voor de passant is het een uitnodiging de blik omhoog te richten. Het kunstwerk bestaat uit drie ladders die staan opgesteld tegen de glazen gevel en ver boven het gebouw uitstijgen. Helemaal boven op de ladder staat een bronskleurige figuur met een rugzak op. Hij staat met opgeheven armen, alsof hij zich uitstrekt naar een engel. 

 

Sinds 1 april 2014 vervult Dick Veluwenkamp de functie van lid Raad van Bestuur. Vanaf 2004 is Veluwenkamp als directeur werkzaam binnen de GGZ, bij respectievelijk De Grote Rivieren en Inforsa (Arkin). Daarvoor was hij manager bij verschillende zorgverzekeraars en senior organisatieadviseur bij Twynstra Gudde.
Veluwenkamp studeerde sociologie aan de Rijksuniversiteit Utrecht, vervolgens deed hij een aantal vervolgopleidingen op het gebied van management.


VDH Executive 
RŲellstraat 1
6814 JC Arnhem
Tel: 026 - 442 44 40
Fax: 026 - 442 27 66
E-mail:

reacties



Plaats een reactie
Van Der Hoef & Partners