'Ik ben geen gemiddelde bestuurder'

Jaap van den Heuvel

'Ik ben geen gemiddelde bestuurder'

VDH Executive publiceert interviews met bestuurders in de zorg.

De inspiratie voor deze gesprekken vinden wij in de enorme eisen die aan bestuurders worden gesteld. De bestuurder is het baken in tijden van afnemende zekerheid, maar de (financiŽle) druk en verantwoordelijkheid nemen toe. ’Het handhaven van de koers’ is niet meer voldoende, relatieve rust en stabiliteit zijn weg. Zo worden eisen gesteld aan stijl, flexibiliteit en veranderbereidheid, maar ook aan het kunnen maken van duidelijke en vaak harde keuzes. Leven met onzekerheid is de nieuwe norm.

In de gesprekken staat de vraag centraal: hoe gaat een bestuurder hiermee om?
Wij gaan op zoek naar antwoorden op deze vraag en ook naar de verschillen in de antwoorden van bestuurders.

We spraken deze keer Jaap van den Heuvel, bestuursvoorzitter van het Rode Kruis Ziekenhuis.

‘Ik ben geen gemiddelde bestuurder’

Het Reinier de Graaf Ziekenhuis in Delft heeft onder leiding van Jaap van den Heuvel een ‘briljante Lean-organisatie’ neergezet. Ook is het ziekenhuis net verhuisd naar een gloednieuw gebouw. Dan belt een oude liefde: het Rode Kruis Ziekenhuis in Beverwijk. Ook hier heeft Lean nu zijn intrede gedaan. ‘We bouwen een waanzinnige bureaucratie op, met kaderbrieven die geen enkel doel dienen en begrotingen waar je niks aan hebt. De kernvraag is: hebben onze inspanningen toegevoegde waarde voor de patiŽnt.’

Jaap van den Heuvel is een groot pleitbezorger van de Lean- en Six Sigma-aanpak. Hij is erop gepromoveerd en geeft er colleges over. Niet verwonderlijk dat dit ook in zijn manier van besturen verweven zit. ‘In het Reinier de Graaf Ziekenhuis hebben we via de Lean-aanpak veel verspilling door hiŽrarchie en bureaucratie eruit gehaald door lagen aan elkaar te koppelen. ’s Morgens beginnen afdelingen met een dagstart, medewerkers komen bij elkaar rond een whiteboard. Kan iedereen zijn werk doen? Zijn er obstakels door bijvoorbeeld technische mankementen of ziekte van medewerkers? De teamleiders van deze afdelingen komen even later bij elkaar bij het management waar ze onder vallen. Daar vraagt de manager of er problemen zijn die opgelost moeten worden. Die managers zien elkaar even later bij de raad van bestuur. Zo waren echte problemen binnen anderhalf uur bij de top van de organisatie bekend. Je wilt niet weten hoe snel dit ging. We hadden dit echt briljant georganiseerd.’ 

De werkvloer
Het is Jaap van den Heuvel ten voeten uit. Hij loopt als bestuurder bij voorkeur niet met beleidsstukken en megaplannen onder de arm. Liever loopt hij af en toe naar een afdeling om een dagstart mee te maken. Waar het in zijn ogen om draait is de werkvloer. ‘Kunnen deze mensen hun werk doen? Hoe kunnen we de zorgprocessen beter laten verlopen? Als je als bestuurder nooit op de werkvloer kijkt, sla je onherroepelijk de plank mis. Bovendien doe je recht aan je medewerkers, ze waarderen je belangstelling. Verbeteren moet ook in ieders DNA zitten. Als ik iemand door de gangen zie dwalen, loop ik ernaartoe om te helpen maar denk ik ook: we hebben niet zo’n handige bewegwijzering. Dan hebben we weer een verbeterpunt. Het liefst zie ik dat verbeterpunt snel gerealiseerd. Dat vind ik veel mooier dan als bestuurder voor het raam staan turen waar we over vijf jaar willen staan.’

Papierwerk
Natuurlijk ontkomt ook Van den Heuvel niet aan het nodige papierwerk. Als nieuwbouw gepleegd moet worden of als de inrichting van de organisatie niet deugt, moet wel geschreven worden. Dan moeten bijvoorbeeld risicoanalyses gemaakt worden. ‘Tijdens mijn eerste periode in het Rode Kruis Ziekenhuis hebben we als eerste ziekenhuis in Nederland het ISO-9001 managementskwaliteitssysteem ingevoerd. Toen moest er ook wel wat op papier komen, maar dat verplicht je ook tot reflectie. Dat waren goede exercities. Maar het belangrijkste voor mij is dat het primaire proces goed draait. Dat iedereen de hele tijd bezig is te verbeteren. Daar let ik op.’

Een goed team
Door de jaren heen is de bestuursvoorzitter van het Rode Kruis Ziekenhuis besturen ook anders gaan zien. Ingegeven door zijn opleiding Bedrijfskunde, waar hij zijn opleiding tot cardioloog voor afbrak, dacht hij bij zijn start als bestuurder vooral dat hij de processen rond de patiŽnt goed moest organiseren. Toen was hij meer de man van het inrichten van de organisatie, strategie, missie, visie. Nu zoekt hij het vooral in het team om hem heen, in goede mensen die deze onderwerpen kunnen adresseren. Van den Heuvel: ‘Ik heb ook het omgekeerde meegemaakt: een goed systeem maar geen goede mensen. Dan wordt het een puinhoop. In Delft hadden we een goed team. Dit team werd tijdens de nieuwbouw op de pijnbank gelegd, maar toen bleken we samen tot veel in staat.’
Het formeren van een goed team gaat hem niet altijd even gemakkelijk af. ‘Ik weet wat voor mensen ik zoek, maar ik heb niet altijd een goede hand van kiezen. Een mooie oneliner vind ik: een sollicitatiegesprek is een beschaafde conversatie tussen twee leugenaars. Daar ben ik heilig van overtuigd. Na een half jaar weet ik of de keuze goed is geweest. Belangrijk binnen een team is ook dat mensen elkaar aanvullen. Mist een team een cruciale eigenschap? Wie kunnen we daar dan tegenaan plakken?’

Rasondernemer
Naast zijn bestuursfunctie bij het Rode Kruis Ziekenhuis is Van den Heuvel toegetreden tot de hoofddirectie van Zorg van de Zaak. Deze arbodienstverlener is grootaandeelhouder van het Beverwijkse ziekenhuis. Hij werkt nu samen met rasondernemer Marius Touwen die wil laten zien dat een zakelijk geleid ziekenhuis ook kwalitatief beter wordt. ‘Die mening deel ik, zo zit ik ook in elkaar, ik ben nu eenmaal niet de gemiddelde bestuurder. Februari 2016 was voor het Rode Kruis Ziekenhuis een spannend moment. Het ziekenhuis komt uit een moeilijke periode, was in 2012 bijna failliet. Traumatisch voor veel medewerkers. Het kan zakelijker, het moet zakelijker, ook al omdat we naar banken moeten om renovaties uit te kunnen voeren. Maar ik kan wel honderd mensen de laan uitsturen, als de processen nog steeds niet efficiŽnt georganiseerd zijn, is het echte probleem niet opgelost. Ik zie kansen om met de Lean-aanpak dit structureler op te lossen. Ook samenwerken met arbobedrijven, obesitasklinieken en stoppen-met-rokenprogamma’s van Zorg van de Zaak om bijvoorbeeld verzuim terug te dringen, kan veel geld opleveren. Ik heb van de investeerder gelukkig de ruimte gekregen om dit op mijn manier aan te pakken.’

Ridicuul financieringssysteem
Daarbij hoopt de bestuursvoorzitter wel dat in Nederland een einde komt aan het ‘ridicule financieringssysteem’. Hij ziet veel meer in ‘costing per regio’, dat ziekenhuizen de zorg op zich nemen voor een bepaalde regio en daar per inwoner voor betaald krijgen. ‘Voor dat geld moeten ziekenhuizen zorgen dat het goed gaat. Daar geloof ik heilig in. Ik zie dan kleine algemene ziekenhuizen voor me die gelieerd zijn aan ťťn topklinische functie. In Beverwijk hebben we bijvoorbeeld het brandwondencentrum, maar dit centrum heeft een volledig pallet aan generalisten nodig om hun topklinische zorg goed en volledig aan te kunnen bieden. Bijvoorbeeld longartsen, huidartsen, plastisch chirurgen, noem maar op, hebben specifieke kennis rond brandwonden op hun terrein. Die kunnen wij als klein algemeen ziekenhuis prima leveren. Mijn visie is: concentreer hoogcomplexe academische zorg en plak ťťn topklinische functie aan een algemeen ziekenhuis. Zet geen vijf of zes topklinische functies in ťťn ziekenhuis, want dan krijg je ruzie wie het belangrijkste is en hoe je de middelen moet verdelen. Juist de focus geeft extra kracht. Kleine ziekenhuizen werken goedkoper en mensen komen er liever, alleen dat bovenste ingewikkelde stukje doen we niet. Doe dat academisch, maar laat academische centra niet doen wat wij als klein ziekenhuis ook en beter kunnen. En als algemeen ziekenhuis moeten we ondanks het ingewikkelde financieringssysteem zoveel mogelijk samenwerken met onze partners in de eerste en tweede lijn. Zo kunnen kleine ziekenhuizen prima stand alone functioneren.’ Uit recente benchmarks blijkt ook dat we het een stuk goedkoper doen.

De kern
Als Van den Heuvel als bestuurder een verandering inzet, doet hij dat via de weg der geleidelijkheid. Hij begint vaak gewoon zonder daar allerlei verhalen bij te hebben. Hij heeft een broertje dood aan bureaucratie en aan besturen via beleidsplannen, kaderbrieven, en begrotingen. ‘Ik ben wel van de jaarplannen, maar dan om te monitoren of verbetertrajecten goed lopen. Maar beleidsplannen, langetermijnvisies, allemaal lulkoek.’
Hij werkt volgens de hierarchie kwaliteit en veiligheid, dan gastvrijheid en dan doelmatigheid. ‘Als iemand in de gang een hartstilstand krijgt, laat je alles uit je handen vallen en ga je reanimeren. Als iemand door de gang dwaalt, loop je ernaartoe en ben je gastvrij. Dan vraag je je niet af of het wel doelmatig is. Dat komt daarna pas. Iedereen op de werkvloer begrijpt dat, maar soms wordt het een beetje vergeten door het gedoe van bovenaf. We moeten doen wat goed is voor de patiŽnt. Dat is de kern. In Lean zit ook de steeds terugkerende vraag: voegt ons handelen wat toe voor de patiŽnt? Iedere dag moeten we ons realiseren dat het dŠŠrom draait.’


Dit interview is op verzoek van VDH Executive uitgewerkt door Ben Tekstschrijver, tekstschrijver gespecialiseerd in de zorg

Jaap van den Heuvel (1955) voltooide de Geneeskunde studie in Leiden, de doctoraal studie Bedrijfskunde in Rotterdam en de Postdoctorale Controllers Opleiding aan de VU. Hij werkte drie jaar als arts assistent op de afdelingen Hart Chirurgie, Interne Geneeskunde en Cardiologie. Vervolgens werkte hij bij CMG als organisatie adviseur in de ICT, onder andere aan het ontwikkelen van een EPD. Daarna werkte hij part time als locatiemanager in verpleeghuis Amstelhof in Amsterdam en als interim manager op het centrum RRN in het Universitair Medisch Centrum Utrecht. In 1997 werd hij eerst medisch en daarna algemeen directeur van het Rode Kruis Ziekenhuis in Beverwijk. Op 1 januari 2005 werd hij voorzitter van de Raad van Bestuur van het Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis in Nijmegen. In 2007 promoveerde hij op het proefschrift The Effectiveness of ISO 9001 and Six Sigma in Healthcare. Van 2008 tot 2016 was hij voorzitter van de Raad van Bestuur van de Reinier de Graaf Groep in Delft. Sinds 1 januari 2016 is hij voorzitter Raad van Bestuur bij het Rode Kruis Ziekenhuis en lid hoofddirectie Zorg van de Zaak. 



VDH Executive 
RŲellstraat 1
6814 JC Arnhem
Tel: 026 - 442 44 40
Fax: 026 - 442 27 66
E-mail:

reacties



Plaats een reactie
Van Der Hoef & Partners