Spanningsveld tussen buiten en binnen het ziekenhuis

Bart Berden

Spanningsveld tussen buiten en binnen het ziekenhuis

VDH Executive publiceert interviews met bestuurders in de zorg.

De inspiratie voor deze gesprekken vinden wij in de enorme eisen die aan bestuurders worden gesteld. De bestuurder is het baken in tijden van afnemende zekerheid, maar de (financiŽle) druk en verantwoordelijkheid nemen toe. ’Het handhaven van de koers’ is niet meer voldoende, relatieve rust en stabiliteit zijn weg. Zo worden eisen gesteld aan stijl, flexibiliteit en veranderbereidheid, maar ook aan het kunnen maken van duidelijke en vaak harde keuzes. Leven met onzekerheid is de nieuwe norm.

In de gesprekken staat de vraag centraal: hoe gaat een bestuurder hiermee om?
Wij gaan op zoek naar antwoorden op deze vraag en ook naar de verschillen in de antwoorden van bestuurders.

We spraken Prof. dr. Bart Berden, voorzitter raad van bestuur Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis en bijzonder hoogleraar bij de Universiteit van Tilburg, Tias Business School.


Spanningsveld tussen buiten en binnen het ziekenhuis

Prof. dr. Bart Berden is naast voorzitter van de raad van bestuur van het Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis (ETZ) in Tilburg bijzonder hoogleraar bij de Universiteit van Tilburg, Tias Business School. Zijn leerstoel heeft betrekking op de invloed van de buitenwereld op de organisatie van het ziekenhuis. Hij illustreert dit ‘organiseren van buiten naar binnen’ vanuit de praktijk. Bijvoorbeeld waar het gaat om de hijgerige media of een stellige minister.

De zorg was nog nooit zo in beweging, maar ook nog nooit zo vol onzekerheden als nu. Ziekenhuizen liggen veelvuldig onder vuur. Berden maakt zich zorgen over de kracht van de media, inclusief social media. ‘Omdat de rust en tijd ontbreekt om zaken goed te analyseren, glijden de media steeds vaker af naar de rol van openbare aanklager. De buitenwereld heeft daarom steeds vaker een matig gefundeerde mening hoe ziekenhuizen hun zaken moeten organiseren. Dat maakt het functioneren als bestuurder moeilijk. Naast het sturen op formele procedures, zoals een rechtsgang, moeten we ook reageren op deze hijgerigheid. Ook de minister beweegt zich in de publieke arena. Politici zijn vaak meer met de komende verkiezingen bezig dan met de vorige. Recent zei de minister van VWS dat het goed zou zijn als de Inspectie artsen hangende hun proces op non-actief kan zetten. Dat klinkt wellicht flink, maar deugt niet. Dit is niet de taak van de Inspectie, maar van het tuchtcollege. Het is geregeld via het medisch tuchtrecht en daarmee wettelijk verankerd. En wat betekent dit voor de positie van de IGZ, die toch al een verbeten strijd voert om niet de spreekbuis van de politiek te worden? Als de Inspectie haar duur verworven onafhankelijke positie kwijtraakt, gaat dat ten koste van de bereidheid vanuit de ziekenhuizen om haar te vertrouwen en erbij te betrekken.’

Spanningsveld
In zijn colleges vertaalt de hoogleraar ‘externe complexiteit naar interne orde’. Het onderwerp ligt Berden na aan het hart: de invloed van de buitenwereld op de interne organisatie van een ziekenhuis.
Dit zorgt voor een spanningsveld. Hoe kunnen sociaalculturele ontwikkelingen vertaald worden in de praktijk? ‘Niemand zal er bijvoorbeeld op tegen zijn om patiŽnten te betrekken bij besluiten die voor hen belangrijk zijn. Maar de werkelijkheid is complexer. Niet alle patiŽnten willen zelf besluiten. Ook denken sommige patiŽnten dat zij via hun premie betaald hebben voor Šlle zorg en eisen die ook op. Ze willen maximale zorg, maar is dat ook optimale zorg? Zo wordt rond het levenseinde soms zorg geleverd die geen enkel doel dient, zelfs schade toebrengt, zoals een chemokuur. Als ik dat met onze artsen bespreek, herkennen zij dat, maar ze vertellen mij ook dat de familie vaak nog niet toe is aan berusten. Dan krijgen kreten als ‘opgeven is geen optie’ een wrang vervolg omdat patiŽnten behandelingen ondergaan die in het geheel geen waarde toevoegen.’
‘En wat te denken van de veiligheid van onze professionals, vervolgt Berden. ‘Defensieve geneeskunde bestaat werkelijk en wordt groter. Dat verdraagt zich niet met het beheersen van de kosten of het sturen op toegevoegde waarde, inclusief de uitwerking van het interessante concept van de value based healthcare.’

Focus en massa
Het Elisabeth Ziekenhuis en TweeSteden Ziekenhuis zijn niet lang geleden juridisch gefuseerd. Ook hierbij vormden ontwikkelingen in de buitenwereld de aanleiding. Focus en massa zijn een rol gaan spelen. Ziekenhuizen hebben focus en massa nodig om het niveau van zorgverlening te kunnen verbeteren. ‘Beide ziekenhuizen hadden het als ‘stand alone’ lastig gekregen: er zou een beduidend kleiner arsenaal zijn ontstaan. Voor een populatie van een kleine 500.000 Brabanders was dat een onacceptabel vooruitzicht.’
Bart Berden noemt als voorbeeld de slokdarmoperatie waarbij het oude aantal van een krappe tweemaal 20 inmiddels is uitgegroeid naar een kleine 100 per jaar. Een dedicated team voert deze operaties gemiddeld twee per week uit. En het betaalt zich uit: de resultaten zijn met sprongen vooruitgegaan en laten zich nu goed met andere ziekenhuizen in Nederland en Europa vergelijken. Zo voegt de keuze voor slokdarmoperaties waarde toe aan deze patiŽntenzorg.’

Keuze
Het TweeSteden Ziekenhuis was een degelijk ziekenhuis met een stabiel en compleet behandelaanbod, terwijl het Elisabeth Ziekenhuis van oudsher enkele topzorggebieden in portefeuille had. Elisabeth stond voor de keuze om te transformeren naar een klein gespecialiseerd ziekenhuis op het gebied van traumatologie en neurologie of verder te gaan met het TweeSteden Ziekenhuis en samen te ontwikkelen tot een breed groot ziekenhuis dat zich op een aantal samenhangende gebieden onderscheidt. Het TweeSteden Ziekenhuis had bijpassende ambities en was daar ook klaar voor. Berden: ‘Voor beide ziekenhuizen was voortgaan op de oude manier geen optie. Met veel enthousiaste en deskundige mensen en een krachtige staf hebben we de fusie tot een succes weten te maken.’

Teams smeden
Hoe heeft Berden dat dan gedaan? Hoe beschrijft hij zijn leiderschap? ‘Ik geloof sterk in teams, vanuit de ‘corporate tribe’-benadering die uitgaat van de culturele antropologie, plat gezegd: hoe groepen mensen zich bewegen. Een goed team is volgens Berden een soort familie: je komt elkaar voortdurend tegen, je overlegt, je hebt waardering voor elkaar, je neemt elkaar in bescherming en ook bij ziekte blijf je onderdeel van het team. Dat wil niet zeggen dat er geen onvertogen woorden vallen, maar essentieel is dat jij vandaag fouten mag maken, omdat ik ze morgen zal gaan maken. ‘Uiteraard, binnen grenzen’, lacht Berden, ‘maar fouten maken mag.’
Een goede leider is in zijn ogen iemand die het vermogen bezit om teams te smeden, om een goede sfeer te creŽren. ‘Recent is Anita Wydoodt onze raad van bestuur komen versterken. Wij hebben bij onze zoektocht goed gekeken of de nieuwe kandidaat zich kon aansluiten bij een aantal gemeenschappelijke waarden ťn complementair was aan de kennis en vaardigheden van het huidige bestuur. Dat betaalt zich uit. Na 180 jaar is zij ook de eerste vrouw in het bestuur; ook dat is een winstpunt.’

Waanzinnig lastig
Het spanningsveld tussen buitenwereld en binnenwereld in de zorg zal ook in de toekomst blijven. Zo wil de patiŽnt – gesterkt door de publieke opinie – inzicht in de precieze specificaties van de ziekenhuisrekening. Zoals hij in een restaurant precies kan zien waarvoor hij betaalt. Maar in een complex bedrijf als een ziekenhuis is dit volgens Berden ‘waanzinnig lastig’. Zo is het kostentotaal van een multimorbide liesbreukpatiŽnt van 80 jaar oud iets heel anders dan die van een 21-jarige gezonde man. ‘Het zijn allebei liesbreukpatiŽnten, maar de compensatieruimte voor deze DBC’s zijn te beperkt om goed tot een totaalberekening te komen. Het kan wel, maar dan moeten we nog meer administreren en registreren, terwijl de maatschappij ook wil dat we die administratiedruk in de zorg nu eindelijk eens terug brengen tot redelijke proporties. Deze zaken staan haaks op elkaar.’

Quick Fit
Hoe zit het met het ziekenhuis van de toekomst, in het bijzonder de zogenaamde ‘focussed factories’? Zoeken patiŽnten straks het ziekenhuis uit dat gespecialiseerd is in hķn aandoening en laten ze dat verhelpen, zoals ze met hun auto naar de garage gaan? Worden ziekenhuizen een ‘Quick Fit-instelling’? Berden: ‘PatiŽnten verkiezen vooralsnog de gebaande paden, via de huisarts naar het ziekenhuis dat zij kennen. Ik zie dat niet zo snel veranderen. Dat heeft ook te maken met de complexiteit: het is lastig om het prijskaartje te bepalen, het is helemaal lastig om de kwaliteit van jouw specifieke ingreep objectief in beeld te brengen. Bovendien wordt kwaliteit niet door iedereen gelijk gewaardeerd. Dat maakt dat in de zorg vertrouwen een groot goed is. Dat moeten wij goed beseffen en daarop acteren, terwijl we ondertussen hard doorwerken aan het verder objectiveren van kosten en opbrengsten.’

Oneindig spannend

Om te komen tot een juridische fusie was in de woorden van Berden ‘een hele hijs’. Inclusief het maken van keuzes en verder ontwikkelen van het behandelaanbod. ‘We hebben specialismen afgestoten, bijvoorbeeld gynaecologische oncologie. Dat raakt aan mensen, hun werk, hun baan. Maar er is meer. De medische staf en daarbij behorende maatschappen zijn omgebouwd tot een Medisch Specialistisch Bedrijf (MSB). Dat is een ontwikkeling met potentie, ook al is die er landelijk nog niet uitgekomen. Ook hier is de hijgerigheid weer zichtbaar: het ministerie bestempelt het huidige onvolledig uitgerolde model alweer als overgangsmodel. ‘

‘Belangrijke partijen als ondernemingsraad, cliŽntenraad, VAR en de raad van toezicht hebben zich achter onze keuzes kunnen stellen. Dat zorgt voor een volle vergaderagenda. Ook zorgverzekeraars zijn in beweging: durven zij onze keuzes te steunen en ontwikkeling te faciliteren?’

‘Blijft het voldoende uitdagen, vraag Berden zich af. ‘Nu de juridische fusie is afgerond, gaat de fusie pas ťcht los. Ik kan daar nog iets aan toevoegen, dat geeft plezier. Als je van uitdagende organisatorische en bestuurlijke puzzels houdt, zoals ik, dan is het hier nog steeds oneindig spannend. Een ziekenhuis is nog altijd een fascinerend bedrijf om in te werken. Een bedrijf dat nooit slaapt, waar altijd iets gebeurt. Het ultieme doel, het komen tot betere patiŽntenzorg – wat dat dan ook precies is – blijft daarbij een magische motivator.’

* Toelichting afbeelding
‘Dit beeld van de Duitse Gerhard Marcks heet ‘Der SchwertprŁfer’ en staat voor vakmanschap en toewijding. Iets wat in de zorg nooit voldoende op waarde wordt geschat.’


Dit interview is op verzoek van VDH Executive uitgewerkt door Ben Tekstschrijver, tekstschrijver gespecialiseerd in de zorg

 

 

Bart Berden is bijzonder hoogleraar aan de TiasNimbas Business School van de Universiteit van Tilburg, leerstoel "Organisation Development in Hospital Care". Daarnaast is hij voorzitter Raad van Bestuur van het Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis Tilburg.
Tevens is hij lid van o.a. de Raad van Toezicht (voorzitter) Nederlands Huisartsen Genootschap, de Raad van Commissarissen Espria, het Nijmeegs Kenniscentrum Chronische Vermoeidheid.
Hij haalde zijn artsexamen aan de Katholieke Universiteit Nijmegen in 1986 en in 1988 zijn MBA-algemeen management aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. In 1993 is hij gepromoveerd (cum laude) op het proefschrift 'Basic cardiopulmonary resuscitation; assessment of skills in training situations' aan de Universiteit Utrecht.



VDH Executive 
RŲellstraat 1
6814 JC Arnhem
Tel: 026 - 442 44 40
Fax: 026 - 442 27 66
E-mail:

Van Der Hoef & Partners