Bertine Lahuis

Én zorg én kennis, daar zit mijn liefde

Aan professionals en bestuurders in de zorg worden hoge eisen gesteld. Zekerheden zijn verdwenen, regelgeving werkt verstikkend en de financiële druk is groot. Het ‘handhaven van de koers’ is niet meer voldoende, vaak zijn harde en duidelijke keuzes nodig. Succesvolle bestuurders moeten zichzelf voortdurend heruitvinden. Professionals worden geacht de structurele veranderingen te volgen en zich aan te passen.

Van der Hoef & Partners voert regelmatig interviews met deze professionals en bestuurders, met als centrale vraag: hoe gaan zij met hun uitdagingen om?

In dit interview spraken wij met Bertine Lahuis, Kinder- en Jeugdpsychiater en voorzitter Raad van Bestuur bij Karakter.

Zij maakt einde november de bijzondere overstap naar de raad van bestuur van het Radboudumc.

 ‘Én zorg én kennis, daar zit mijn liefde’

Kinderpsychiater Bertine Lahuis werkt sinds 2009 als voorzitter van de raad van bestuur van Karakter, expertisecentrum voor kinder- en jeugdpsychiatrie in Gelderland en Overijssel. Als destijds onervaren bestuurder krijgt ze de transitie van GGZ-zorg naar gemeenten op haar bordje. Nu staat er een ‘getransformeerde organisatie die ook voor de toekomst stevig in de schoenen staat’. In 2016 wordt ze gekozen tot Zorgmanager van het jaar. Per 1 december 2017 is ze lid van de raad van bestuur van Radboudumc. Wat zijn haar ervaringen als bestuurder? 

Kwaliteit en inhoud voorop, goed personeelsbeleid, focus, volhouden: het zijn begrippen die de afgelopen acht jaar voor Bertine Lahuis belangrijk waren. ‘De transitie was spannend. Menig GGZ-organisatie koos ervoor – uit noodzaak of uit angst – goedkoper te gaan werken, bijvoorbeeld door de zorg door goedkoper personeel uit te laten voeren, personeelslagen eruit te halen of niet meer te investeren in innovatie. Maar dan lever je een ander type zorg en boet je in op kwaliteit van je specialistische kinderpsychiatrische zorg. En goede professionals komen minder snel bij je werken. Wij zijn blijven focussen op de complexe tweede- en derdelijnszorg, daar ligt onze maatschappelijke verantwoordelijkheid als gespecialiseerde GGZ-instelling. We moeten ook niet alles willen doen. Als Karakter hebben we te maken met 240 gemeenten, we kunnen niet in al die wijken gaan zitten. We zijn strenger aan de voordeur: door onze triage valt vallen gemiddeld een op de vijf aangemelde kinderen af, omdat hun problematiek ‘niet ernstig’ genoeg is. Op de wachtlijst staan nu nog steeds duizend kinderen. Dat is heel naar en vervelend voor die kinderen en ouders, toch ontkom je als GGZ-organisatie binnen dit stelsel niet aan dit soort keuzes.’

Paardensprong vooruit
In de ogen van Lahuis is het ook belangrijk na te denken over kennis delen, preventie, methodiekontwikkeling en andere zaken die een expertisecentrum tot een expertisecentrum maken. ‘Daarin hebben we een paardensprong vooruit gemaakt: (hoog)specialistische zorg en doen wat relevant is in het publieke domein. Onze positie is nu onbetwist, wat geen garantie is voor de toekomst. We moeten onze meerwaarde iedere dag weer blijven aantonen’
Stakeholders als gemeenten en zorgverzekeraars zien steeds beter in dat aan gespecialiseerde zorg en kwaliteit een prijskaartje hangt. ‘Wij kiezen voor complexe risicovolle psychiatrie, daar heb je goed gekwalificeerde professionals voor nodig. Bij ons werken vijftig psychiaters, veel klinisch psychologen en GZ-psychologen. Die kosten meer dan een hbo-psycholoog. Onze opleiding is nog nooit zo groot geweest als nu, ook het onderzoek bloeit: in het afgelopen jaar hebben we 10 promovendi afgeleverd. Ook investeren we in het bijscholen – essentieel in tijden van transformatie – van onze sociotherapeuten, (specialistisch) verpleegkundigen en andere professionals. Binnen de GGZ wordt veel relevante zorg geleverd, maar niet alles is specialistisch. Ik vind dat daarom niet iedereen de hoofdprijs moet vragen, dat gaat ten koste van de gehele specialistische zorg en daarmee voor alle kinderen en jeugdigen die dit nodig hebben. Een realistische prijs is voor iedereen nodig. Zelfs dat gesprek in veel delen van het land al moeilijk.’

Dialoog
Bertine Lahuis, die bij Karakter naast haar bestuurswerk ook patiënten is blijven behandelen, benadrukt dat de transitie binnen de GGZ een democratisch genomen beslissing is. ‘We staan achter de gedachten van de decentralisatie en de verbinding met het sociaal domein. Vanuit die gedachte hebben we meebewogen en de dialoog gezocht, maar zijn kritisch gebleven op bijvoorbeeld de financiële verankering en de moreel-ethische dilemma’s. Wethouders kwamen regelmatig bij ons meelopen, ik liep regelmatig stage op het gemeentehuis. Dan merk je dat het risicovol is om de financiering van de specialistische GGZ-zorg in de politieke context van gemeenten te beleggen. De financiering op lokaal niveau kost de sector miljoenen per jaar vanwege administratieve lasten. Geld wat niet naar de zorg gaat. Pijnlijk. Politiek is per definitie van de korte termijn. Als je met elkaar een ingrijpende transformatie wilt doormaken, moet je enkele lange lijnen trekken. Iets stoppen kan morgen, iets opbouwen kost tijd. Even snel een wachtlijst wegpoetsen? Zo werkt dat niet, wij kunnen niet zomaar een blik gekwalificeerde professionals opentrekken.’

In elkaars keuken kijken
In elkaars keuken kijken helpt om met elkaar in gesprek te komen, weet het toekomstig bestuurslid van het Radboudumc. ‘Je weet waar elkaars dilemma’s liggen. Ook onze medewerkers laten we graag meelopen bij een huisarts, ziekenhuis of buurtteam. Wij brengen kennis naar de samenleving, maar halen ook kennis op. dat helpt de specialistische zorg weer op het spoor om bijvoorbeeld een zorgprogramma aan te passen of bepaalde methodieken, zorg of preventieprogramma’s te ontwikkelen.’

Leerschool
De koers van Lahuis en haar mensen bij Karakter was helder, ze bewaarden rust in ‘idiote tijden’. De focus bleef gericht op specialistische zorg, kwaliteit en kennis en een goed personeelsbeleid. Dat was niet altijd even gemakkelijk. Haar kinderpsychiaterhart huilde soms als ze zag dat een kwetsbaar kind bij de voordeur door de strenge triage werd afgewezen. Of als een kind geen toegang kreeg tot de zorg die het wenste, omdat de gemeente die zorg niet had ingekocht. Voor kinderen en ouders is het soms moeilijk hun weg te vinden in het ingewikkelde zorglandschap. Maar als bestuurder had ze zich geen betere leerschool kunnen voorstellen. Acht jaar bij Karakter hebben haar gevormd tot een allround bestuurder.

Moreel-ethische verantwoordelijkheid
‘Ik heb te maken gehad met alle aspecten van besturen’, zegt Lahuis. ‘Met de inhoud van de psychiatrie, transitie, onder druk staan, ingewikkelde financiële portefeuilles en het effect van dit alles op bijvoorbeeld HR-beleid en vastgoedbeleid. Ik had ook te maken met maatschappelijke invloeden, politiek, lokaal, regionaal en landelijk. Ik voelde een moreel-ethische verantwoordelijkheid om het verhaal van ónze specialistische GGZ-zorg naar buiten te brengen, ook al vonden overheden en politiek dit soms lastig. Natuurlijk zag ik gaandeweg ook zaken misgaan in het transitiegeweld, dan vroeg ik mij af of ik de regie nog kon vasthouden. Dat zoog soms de energie uit me weg. Ik heb geleerd dan even afstand te nemen en erboven te gaan hangen. Als kinderpsychiater – net als elke professional – had ik dat gevoel soms ook. Ook professionals moeten spannende afwegingen maken, risico’s inschatten, bijvoorbeeld als een patiënt suïcidaal is. Ik weet hoe zwaar dat soms is, de buitenwereld onderschat dat nog weleens. Het hoort bij het werk van de professional, maar ook bij het werk van de bestuurder. Afstand nemen helpt mij om de diepere visie en missie van mijn organisatie weer scherp te krijgen. Om koersvast te blijven zonder mijn ogen te sluiten voor dat wat er om me heen gebeurt.’

Fantastische kans
Bertine Lahuis kijkt terug op acht prachtige en leerzame jaren bij Karakter. Ze is trots op de zorg en kennis die het expertisecentrum nu biedt. Ze had gemakkelijk nog een paar jaar door kunnen gaan, niet alle dossiers zijn afgerond, het werk is nooit af. Maar ze denkt ook dat er een ‘zekere houdbaarheid’ zit aan een bestuurder. ‘Karakter is nu echt een getransformeerde organisatie die met vertrouwen de toekomst in kan. Ik ben onder de indruk hoe mensen bij Karakter geïnspireerd en pro-actief vorm hebben gegeven aan veranderingen. Ook medewerkers die al lang bij Karakter werken, hebben zich geopend en competenties laten zien die we van hen nog niet kenden. Participatie met ouders en patiënten is voor dit proces van grote waarde geweest. Voor een aantal dossiers is het goed dat er nu iemand met een frisse blik naar kijkt. Ik neem in goede harmonie afscheid van veel geweldige collega’s. En het Radboudumc is voor mij een fantastische kans. Ook hier gaat het om én zorg én kennis. Ik houd van die combinatie, daar zit mijn liefde.’

Dit interview is op verzoek van Van Der Hoef & Partners / VDH Executive uitgewerkt door Ben Tekstschrijver, tekstschrijver gespecialiseerd in de zorg